雷军在《小米创业思考》里说：“从商业角度看，专注就是要‘把鸡蛋尽量放在一个篮子里’。”

这句话看似反直觉，却蕴含着深刻的商业智慧。

01/专注：雷军创业路上的生死抉择

雷军对“专注”的深刻理解，源于他大学时期与其他两位合伙人第一次创业的经历——“三色公司”的惨痛失败。

在回忆起这段创业历程时，雷军坦言：“在这场‘过家家’式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明白我们要做什么。‘看似什么都能做’，其实就是‘做什么都不知道’。”

“三色公司”业务包括装机、软件开发到电子元器件倒卖，甚至承接打印业务。然而，这种“广撒网”的策略并没有带来预期的成功，反而让公司迅速陷入困局。雷军回忆道：“最困难的时候，我们只能靠派出合伙人去跟食堂大师傅打牌赢饭票度日。” 最终，公司以失败告终。

这次失败让雷军深刻认识到：“对一家公司的生存与发展而言，没有‘专注’，就没有一切。”

在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。

能够脱颖而出的创业公司一开始都需要足够锐利，因为做的事少，非常专注，所以锐利。

02/专注的四个核心命题

雷军将“专注”分解为四个核心命题，这些命题不仅是他对过去经验的总结，也是他领导小米不断前进的指南：

1. 清晰的使命和愿景

雷军认为，明确的使命、愿景是一家企业在具体事项的讨论决策之上“有所为，有所不为”的终极判断依据，是观念层面的专注，是专注领域的边界线。

他强调，‘争取卓越’‘用户第一’‘以用户为中心’……这些都不是使命，不是愿景！

使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，而随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。凡能够获得成功，就说明它对自身的价值和远景已经有了明确的认知与共识。

使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭。

2. 深刻的洞察力

雷军指出，专注需要企业具备深刻的洞察力，能够准确把握行业趋势和用户需求，从而找到真正的发展机会。

3. 明确而坚定的目标及与之匹配的能力

雷军强调，目标明确，才能集中资源进行突破；能力匹配，才能将目标转化为现实。

4. 克制贪婪：少就是多

雷军认为，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，专注于必要的“最小切口”。

很多人问雷军，产品的切口怎么选？

雷军的回答是，解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。

资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破才能更有力。

他进一步指出：“不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。”

03/少就是多：专注的极致体现

雷军所秉持的“少就是多”这一理念，追根溯源，是受乔布斯的启发。

1997年，苹果几近破产，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。

“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却得不到简单的答案。他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就砍掉了70%。

几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”

雷军评价道：“少就是多，并非简单的产品削减，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。”

与之形成鲜明对比的是索尼PSP的失败案例。PSP试图打造一个“21世纪的多媒体娱乐终端”，但这种“多就是好”的策略却适得其反，最终被市场淘汰。

04/专注边缘要有灰度

雷军指出，专注边缘要有灰度。在核心方向一致的情况下，需要留有适当的灰度和空间，以释放创新潜能。这意味着在保持整体专注的同时，也要为边缘业务和创新留有空间，避免过度限制发展。

结语

雷军对专注的诠释，为我们提供了宝贵的启示：

专注是刀锋上的修行，以"最小切口"穿透市场，用决绝拒绝千万诱惑。所有伟大的商业叙事，本质上终究是战略放弃的艺术。

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